5 ledertips for fornøyde kunder

1. Hvilke prestasjoner består kundeleveransen av?

Skal man vite hva man kan gjøre noe med, er det lurt å bli bevisst hvilke områder kunden går gjennom i kontakt med din bedrift. Hvor starter kundereisen og hvilke naturlige steg kan man isolere hver for seg i en verdikjede? Det å finne disse områdene kan med fordel gjøres sammen med dem som leverer kundeopplevelsen. Da oppnår man forankring og blir enige om hva man skal måles på. Ikke sjelden opplever vi at bedrifter kommer opp med nye kritiske områder i en slik gjennomgang. Dette forsterkes også av at salg- og kjøpsprosessene er i sterk endring, og de digitale områdene blir viktigere.

2. Hvor gode synes kunden at dere er innenfor disse områdene?

Når man så har funnet ut hvilke områder kunden synes er viktig, bør man sørge for å få innsikt i hvordan man presterer på disse. Svært sjelden ser vi at alle er like gode på alt. En avdeling kan score høyt på noe, men ligger under gjennomsnittet på noe annet. Det viktigste er likevel at man får kunnskap om hva kunden opplever i møte med dine medarbeidere. Når man har fakta kan man bruke det man vet til å prestere enda bedre. Men uten å ta tak i det man får av innsikt, er det ingenting verdt. Mange ledermøter rapporterer dessverre kundeundersøkelser, uten å sette i verk tiltak på det som ville ha gitt effekt.

Når man vet, kan man handle. Likevel er det klokt å ha et smalt fokus i starten. Men hva skal man fokusere på? Det man scorer lavest på? Områder der man har et stort potensial? Skal man bare jobbe med dem som presterer dårligst? Hva med de beste?

Vår erfaring er at man bør fordype seg i innsikten man har fått med mål om å finne de områdene som virker sterkest inn på tilfredshet, lojalitet eller ambassadørgrad. Med relativt enkle dataanalyser kan man se hvilke områder som det vil ha størst verdi å øke sin prestasjon på. Prestasjonsområdet oppfølging, kan være et slikt. Gevinsten av å trene på de tingene som er viktigst for kunden gir ikke bare kroner i kassen, det fører også til mestringsfølelse i organisasjonen og motivasjon til å gi seg i kast med neste utviklingsområde. I starten av en endringsprosess trenger man suksess!

Les mer om: hvorfor bygge en prestasjonskultur?

4. Hva gjør de beste innenfor disse prestasjonsområdene?

Svaret på dette finnes ofte i organisasjonen. Utfordringen er bare det at dette ikke nødvendigvis er bevisst kunnskap – altså noe som kan forklares til andre. Som oftest er de som virkelig er gode innenfor enkelte områder, ubevisste sine ferdigheter, i likhet med verdiene som driver dem til å gjøre det så godt. Her bør man bruke tid på å beskrive hva de faktisk gjør og tenker, slik at dette blir tilgjengelig for andre i organisasjonen. Først da kan man trene på det som vi i mange sammenhenger kaller beste praksis. Involver gjerne de beste. Med dem på laget er det lettere å implementere endringene.

5. Hvordan sørger ledere for at det trenes på disse prestasjonsområdene i organisasjonen?

Dersom organisasjonen tar spørsmålene nevnt her på alvor, er man langt på vei til å kunne utnytte kundeundersøkelser til både egen og kundenes fordel. Syretesten på om man klarer dette, ligger likevel i om lederne i bedriften klarer å holde dette viktig nok over tid. Hvordan anerkjenner ledere framgang og hvor raskt tar man tak i områder hvor resultatene svinger? Hvordan klarer man å gjenskape engasjementet i organisasjonen og ønsket om å stadig forbedre seg? Uten ledere som er opptatt av løpende fakta om hva kunden synes er viktig, skapes og opprettholdes ikke prestasjonskulturer. Dette skiller de beste fra de gjennomsnittlige. Altfor mange vet, uten å gjøre noe med det.