Den egentlige årsaken til at endring mislykkes, og hvordan du lykkes bedre

Jeg har gjort en feil i mange år nå. Her er erkjennelsen og beklagelsen.  

Jeg ber med dette tusenvis av kursdeltakere ydmykt om tilgivelse. Jeg har i mange år ledet dem inn i en tilstand av skam, der det egentlige målet var erkjennelse.  

Eksemplet jeg sikter til er som følger: 

Relativt tidlig spør jeg deltakerne på kurs og foredrag: 

 «Hvor mange har et større eller mindre ønske om å bli bedre?» 

 99 prosent av deltakerne rekker nær alltid opp hånden uten å nøle.  

Oppfølgingsspørsmålet kommer umiddelbart etter:  

«Hvor mange har et større eller mindre ønske om å bli annerledes?».  

Oppslutningen blir tydelig mindre, i snitt ca. 30%. I tillegg er det vanlig med nøling og usikkerhet blant de som tross alt gjorde det. 

Spørsmål nummer 3:  

«Hvordan er det mulig å bli bedre uten å bli annerledes? Er ikke en forbedring en forandring i seg selv?».  

Følelsen jeg oppnår hos deltakerne er i mange tilfeller det jeg ønsket; en undring og en oppdagelse. Det er heller ikke uvanlig med en viss form for motstand, gjerne begrunnet i et behov for å forsvare seg eller være uenig. 

Min erkjennelse er at motstanden ikke handler om publikum, men om meg selv. Feilen er at jeg «tok» mennesker i å gjøre noe «galt», i stedet for å bidra til å oppdage noe riktig og verdifullt.  

Frykten er derfor at min motstand på en dårlig dag kan oppfattes som en viss del av forakt blant de uvillige. Som foredragsholder vil elementer av forakt forgifte hele leveransen, skape avstand og forsterke et motsetningsforhold.

Hva hindrer eller bremser endringer? 

Etter snart 40 år som konsulent har jeg opparbeidet meg gode teknikker for å redusere sannsynligheten for motstand i endrings- eller forbedringsprosesser. 

Jeg har erfart at de fleste av oss er bygget for endring, er positive til det, og vet at endringer er uunngåelige.  

Det er selvsagt stort spenn i ønsket om endring:  

• De som er ivrige pådrivere  

• De som er villig til å bli med på det meste  

• De som trenger flere og bedre begrunnelser eller tydelig personlig motivasjon. 

De fleste endringsprosesser mislykkes ikke fordi folk er motvillige. De mislykkes fordi lederne hopper for raskt fremover. De starter med konklusjonen, et ferdig, polert løsningsforslag, uten å ta medarbeiderne med på reisen som ledet til dette svaret.

Prosessen skaper trygghet 

Lederen har en unik posisjon for sine vurderinger. De kan bruke lang tid, gjøre seg mange tanker omkring alternativene, og bruker gjerne sin egen kompetanse i valget av løsning.  

Risikoen med dette er at du gir medarbeidere svaret før de har stilt seg selv spørsmålet. Dermed bommer du på et viktig premiss: For mennesker er det aldri konklusjonen alene som skaper trygghet. Det er veien dit.

For en leder kan det være klokt å ha med seg disse erkjennelsene i endringsarbeidet: 

• I enhver endring finner du en sorgprosess: Endring innebærer tap: av tryggheten i det kjente, av identitet, av rutiner som har fungert, og av kompetanse en har mestret. Når sorg ikke blir bearbeidet, omdannes den til motstand. Sorg går gjennom en prosess der målet er aksept og reorientering. En god leder gjenkjenner, forholder seg og bidrar gjennom hele denne prosessen. 

• Forakt forgifter: Forakt er en undervurdert kraft i organisasjoner. Da snakker vi om kraft som virkelig kan forgifte og ødelegge i en forbausende stor grad: ikke den åpenbare formen, men den subtile: et sukk, en himling med øynene, en nedvurderende kategorisering av andres kapasitet, kompetanse og i bunn og grunn verdi. Mennesker som forakter bruker ordet idiot helt ukritisk, i det minste inni sitt eget hode. Ubevisst forakt reduserer lederens evne til å påvirke dramatisk. 

• Det er lov å føle seg dårlig: Leder må forstå individets virkelighet. Frykt, skam, utilstrekkelighet, ego og komfort driver menneskers reaksjoner. Endringsledelse handler om å åpne alle disse rommene og tåle å se det som er ubehagelig. 

En god leder gjenkjenner, respekterer og ivaretar sine medarbeidere også når ting ikke fungerer som best. Ekte omtanke viser du når mennesker fortjener den som minst. 

Kill the Monster while it’s little 

I norske folkeeventyr var troll livsfarlige helt til solen skinte på dem. Dette er egentlig en analogi over alt vi aldri tør å løfte fram i lyset, men velger å gjemme i vår dypeste mørkeste huler. 

Metoden for å møte redsel og uro, er enkel, se trollene før du starter.:  

1. Identifiser hva som kan gå galt i endringsprosessen.  

1. Diskuter hvordan dere kan forebygge eller unngå at det kan skje  

1. Avklar hvordan dere håndterer det hvis det skulle skje. 

1. Avtal når og hvordan når dere skal ha en evaluering av prosessen, og ikke minst når og hvordan dere skal ha en debrief hvis noe går galt. 

All motstand kommer fra et sted. Å være motstander krever energi, engasjement og medfører risiko. En klok leder bruker energien konstruktivt til alles beste gjennom å lete og finne rotårsaken til endringsvegring. 

Husk at trygghet skapes ikke av optimisme, men fordi du er forberedt på hva enn det skulle være. En leder som bagatelliserer reduserer ikke uro og usikkerhet, men vil i de fleste tilfeller oppnå det motsatte. Å tørre å gå inn i det du er mest redd for, gjør deg beredt og handlekraftig som leder.