Hvordan kan en «kommersiell due diligence-prosess» avdekke den innsikten om organisasjonen som gjør at vi, sammen med oppdragsgiver, kan stille rett diagnose og prioritere strategiske forbedringsområder som skaper forutsigbare resultater og utløser rå konkurransekraft?
Inngangen til nytt år bringer ofte med seg nye målsetninger, ambisjoner og budsjetter og for de aller fleste; mål som ligger over både budsjetter og prestasjoner for året før.
Du har som vanlig presentert de kommersielle målene og hva du forventer av dine ledere. Du har gjennomgått hva som ligger i selskapets strategi, satt opp et sett av KPI`er som skal følges opp, etablert et regneark som viser periodisering av salget og en oppfølgingsarena hvor resultat mot budsjett skal følges opp.
Dine salgsledere vet at de må få teamet til å løpe enda litt raskere, gjøre alt litt bedre enn fjoråret, ofte med akkurat samme salgsstyrke og like forutsetninger som året før. Nakken krummes og selgerne manes til litt mer aktivitet, noen flere møter og flere telefoner. Imens legger salgslederne planer for hvordan de skal motivere teamet når det begynner å butte litt imot, når tempo gjør teamet slitent og når iveren over nye muligheter i nytt år legger seg.
Ja, jeg overdriver selvfølgelig noe, men dette er dessverre situasjonen til veldig mange organisasjoner på mange nivåer og i ulike bransjer ved inngangen av det nye året. Daglig ledere og administrerende direktører tror de har gjort sin del av jobben og at det er opp til salgslederne å ordne resultatet.
Langt færre har en mer strukturert og systematisk tilnærming til hvordan de som øverste leder sikrer forutsetninger som skaper bedre resultater basert på helt andre innsatsfaktorer enn økt aktivitet alene.
De beste salgslederne i dag er ikke lenger bare de beste selgerne som har rykket opp i hierarkiet basert utelukkende på godt salg, det er ikke nødvendigvis de som har spisskompetansen knyttet til å levere fantastiske motivasjonstaler – det kreves mer. De beste har en leder som har skjønt det og som stimulerer til å jobbe på en helt annen måte.
«De beste» er ikke lenger bare salgsledere, de har blitt strateger med sterk kommersiell gjennomføringsevne. Salgsplanene og oppfølgingen deres baserer seg på innsikt og kunnskap om salgsprosess og prestasjoner. De søker konstant etter kontinuerlig forbedring for teamet sitt.
Jeg antar at du tenker selvfølgelig, det ikke er noe nytt i dette. Men om du virkelig mener at du har en salgsorganisasjon som agerer på denne måten og at du som leder legger godt til rette for det, er du en av de få, og ikke av de mange.
Gjennom høsten 2019 har jeg truffet mange daglige ledere, direktører, kommersielle ledere og salgsledere som hevder å være av de få. Som hevder å ha full kontroll på egne prosesser og verdikjeder. Ofte har det tatt ett til to litt ubehagelige spørsmål, eller utfordringer som jeg liker å kalle det, før de inntar en noe mer spørrende og nysgjerrig holdning.
I Excellerate gjennomfører vi ofte det vi kaller en «kommersiell dd prosess» som starten på et samarbeid, nettopp for å skaffe oss den innsikten om organisasjonen som gjør at vi, sammen med oppdragsgiver, kan stille rett diagnose, prioritere fokusområder og tiltak som vil skape forutsigbare resultater og utløse konkurransekraft.
Vi gjør grundige analyser, både kvalitative og kvantitative, som sørger for at vi tilegner oss god innsikt – innsikt som gir grunnlag for gode og resultatforbedrende tiltak. Ikke sjelden er disse tiltakene noe helt annet enn å oppfordre selgerne til å ta noen flere telefoner og møter.
Når sist tok du en bevisst avgjørelse basert på innsikt og fakta om at det er leadstilgangen som er flaskehals, eller selgers evne til å utfordre kunden som ikke er på plass? Er det organisasjonens digitale «call to action» som svikter? Eller kanskje det er mangel på teamarbeid og tilhørighet som bremser fremdriften, eller mangel på tilbakemeldinger og ledelse?
Svikter kundene ved å ikke kunne se verdien av det du bringer til torgs, eller er det enda verre: det er flere av de overnevnte som svikter samtidig?
Min erfaring fra å selv være kommersiell leder og litt ubeskjedent en som presterer svært gode resultater, er at det alltid henger sammen. Det er sjelden en isolert grunn alene som gjør at du opplever det krevende å forbedre deg år for år med like grunnforutsetninger/de samme rammebetingelsene.
På samme måte som det er min erfaring at en strukturert og innsiktsbasert tilnærming til å lede salgsorganisasjoner, hvor det er tydelig hvilke prosesser som henger sammen og ikke, hvor det er tydelig hvor man vil ha effekt av tiltak og investeringer og hvor man har transparens i forhold til hvor man står med egen organisasjon – faktisk gjør det ganske enkelt å kontinuerlig skape bedre resultater..
Heldigvis for deg er det fortsatt mange som akkurat nå «bare» påvirker egen organisasjon til litt mer innsats uten å ha tilstrekkelig innsikt eller kunnskap om akkurat det vil være det mest effektfulle tiltaket, eller om de har lagt til rette for at det i det hele tatt er mulig å prestere på det nivået som ambisjonene krever.
Det som ikke er like bra er at det finnes en del organisasjoner/konkurrenter og ledere som har skjønt verdien av å systematisk jobbe med vurderinger av egen salgsorganisasjon for å tilegne seg innsikt og få bekreftelser på hva de skal forsterke, eller innsikt om hvor det er mest effektfullt å korrigere, innovere eller totalt endre kurs.
Jeg håper du er, eller blir, en kommersiell leder i siste kategori og ønsker deg et fremgangsrikt 2020 med resultater som er skapt på bakgrunn av at du har skaffet deg innsikt som gjør at du tydelig prioriterer innsatsområder mer enn at du har noen salgsledere og selgere som løper dobbelt så fort som i fjor.
Lykke til med å utløse rå konkurransekraft!