Med samfunnets raske endringstakt vil det være avgjørende at din virksomhet klarer å oppdatere sine kunnskaper og ferdigheter både på individ- og organisasjonsnivå. Vi hjelper deg et stykke på vei for å få til dette.
Du har nok hørt det haugevis av ganger: i dagens kunnskapssamfunn må organisasjonen være lærende. En virksomhet bør kontinuerlig lære av både feil og suksess. Slik skal organisasjonen fremskaffe kunnskap som kan anvendes til å skape gode resultater og vekst. Det finnes empirisk støtte for at lærende organisasjoner presterer bedre.
Dette høres naturligvis flott ut, men er enklere sagt enn gjort. Flere organisasjoner hevder likevel at de er gode på læring. Men hva innebærer det egentlig å være en lærende organisasjon? Og hvordan kan det se ut i praksis?
Organisasjonen som en lærende organisme
Først må vi ta en titt på begrepene enkelkrets- og dobbelkretslæring. Mye av organisasjonslæringen vi ser i dag er såkalt enkelkretslæring. Dette betyr at organisasjonen stort sett kun gjør små justeringer der avvik rettes opp. Satt på spissen vil dette medføre at medarbeiderne kun blir bedre på det de allerede kan.
Om organisasjonen derimot setter spørsmålstegn ved grunnpremissene ved arbeidet, åpner det opp for større og mer gjennomgripende endringer. Dette kan karakteriseres som dobbelkretslæring. Her vil både individuelle og organisatoriske forhold gjennomgå markante endringer. Dette hevdes å være det ideelle målet for organisasjonslæring.
Ved å implementere riktige systemer og struktur kan organisasjonen hele tiden lære og endre seg i takt med stimuli både fra utsiden og innsiden. Slik kan organisasjonen sees på som en levende organisme der enkel- og dobbelkretslæring skjer om hverandre.
Hvordan ser en lærende organisasjon ut?
Skal vi tro professor Cathrine Filstad ligger nøkkelen i å utvikle en god læringskultur. Hun uttrykker det slik: ”For at en organisasjon skal bli bedre på læring og kunnskapsutvikling må det skje endringer i læringskulturen ved at kunnskapsdeling og læringsverdier blir tilstrekkelig verdsatt.”
Suksesskriteriene for at en organisasjon skal lykkes med å skape en slik sterk læringskultur vil naturligvis variere fra bedrift til bedrift. Følgende kan være likevel være eksempler på fellestrekk mellom gode lærende organisasjoner:
- Det finnes god veiledning og klare mål for læring og kunnskapsutvikling.
- Bedriften har, og makter å utnytte, ulike læringsverktøy.
- Det finnes en etablert praksis for opplæring og integrering av nyansatte, såkalt onboarding.
- Organisasjonen har en infrastruktur som fremmer de beste læringsarenaene.
Det finnes store mengder forskning gjort på hva som skaper en best mulig læringskultur. Peter Senge står bak en av de meste kjente tilnærmingene til dette. Den anerkjente forskeren har pekt på 5 andre trekk ved ideelle læringsfremmende organisasjoner:
- Den oppfordrer til og utvikler mestringsevne hos medarbeiderne.
- Den sørger for at medarbeiderne forstår organisasjonens helhetlige
- Læring skjer hovedsakelig i grupper og team. Ved god ledelse av slike grupper kan virksomheten dra nytte av synergieffekter.
- Organisasjonens medarbeidere har en ordentlig og helhetlig forståelse av hvordan virksomheten opererer.
Og sist, men absolutt ikke minst:
- Systemtekning er integrert i organisasjonen: Medarbeideren ser hvordan sin jobb er et vesentlig og nødvendig ledd for at virksomheten skal lykkes.
Kilder
Argyris, C., & Schon, D. (1978) Organisational learning: A theory of action perspective. Reading, Mass: Addison Wesley.
Baker, W. E. & Sinkula, J. M. 1999a. Learning orientation, market orientation, and innovation: Integrating and extending models of organizational performance. Journal of Market Focused Management, 4 :295-308.
Filstad, C. (2010) Suksesskriterier for etablering av sterk læringskultur. Magma. Hentet fra https://www.magma.no/suksesskriterier-for-etablering-av-sterk-laeringskultur
Friedman, V., Lipshitz, R. og Popper, M. (2005) The mystification of organizational learning. Journal of Managerial Inquiry, 14:19–30.
Kaufmann, G. og Kaufmann, A. (2015) Psykologi i organisasjon og ledelse. Fagbokforlaget: Bergen.
March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2 (1), 71-87.
Popper, M. og Lipshitz, R. (2000) Organizational learning: Mechanisms, culture and feasibility. Management Learning, 31(2):181–196.
Senge, P. M. (1990) The Fifth Discipline: The art & practice of the learning organisation. New York: Doubleday.
