- Oppdagelse er bedre enn oppdragelse, sa Excellerate-partner Leif Ottesen (bildet) til en lydhør gruppe i salen hos Excellerate og på web da vi arrangerte Vekstdagen 21. oktober. Med dette siktet han til forankring og involvering av de ansatte i en bedrift med vekstambisjoner.
I tillegg til kollega Leif, fikk tilhørerne høre foredragsholdere som viste hvordan vekst sikres gjennom innsikt, kultur og riktig gjennomføring av vekstprosesser.
Leif hadde fire sentrale poenger i sitt innlegg:
- Prosessvisjonen, strategien og retningen en organisasjon skal ta for å vokse, må treffe hjertene til alle som skal være med på veksten.
- Innsikt er avgjørende for å spille sjakkbrikkene riktig under vekstprosessen. Du må vite hvorfor du får en kunde og hvorfor du mister en kunde. Altfor mange baserer seg på antagelser.
- Prosessene må redefinere kundeveiene og metodikken. Folk må involveres i god dialog, og det må skapes trygge læringsarenaer. Målinger må gjøres mot definerte KPI-er.
- Implementeringen må ha som grunnlag at endring aldri går over. Under endringen er det like viktig å feire den som har hatt fremgang som den som har prestert best. Fremgang fra ganske dårlig til litt bedre skal også bejubles.
Rådgivende verdisalg satte fart på Sparebank 1 SMN
På Vekstdagen fikk vi også høre fra Are Sørum Langås, leder for prestasjonsutvikling og synergi i Sparebank 1 SMN. Finanshuset inneholder tradisjonelle banktjenester og finansiell rådgiving, men også forsikring og eiendomsmegling.
Langås fortalte om arbeidet med å skape vekst gjennom rådgivende verdisalg i banken. I prosessen fikk banken hjelp av Excellerate, som startet med å stille noen sentrale spørsmål:
- Hvilke KPI-er vil virke sterkest inn på vekstmulighetene?
- Hvilke prosesser virker inn på KPI-ene
- Hvilke roller har vi i de ulike prosessene?
- Hvilken rolleforståelse har de som utøver rollene?
- Hva er beste praksis i de ulike rollene?
- Hvordan trene medarbeidere i henhold til beste praksis?
- Hvordan implementere og skape ny kultur?
For å finne svar på disse spørsmålene, aktiverte Sparebank 1 hele organisasjonen. Dette skapte tidlig og god forankring, samt bredde i responsen. Alle avdelinger, ledelsen, HR, marked, fagavdelinger, støttemiljøer, utvikling og teknologi deltok i kartleggingen.
Dette ga en innsikt som kunne brukes sammen med forskning og kunnskap fra Excellerate som støtte. Målet var hele veien å skape kundeverdi i alle kundedialoger.
- Dette skapte en reise, ikke bare en samling, sa Langås til deltagerne på Vekstdagen.
Det var tre steg i denne reisen:
- Avdekke beste praksis. Målet var at alle medarbeiderne skal gjøre som de beste.
- Kvalitetssikre med lederne. Lederne ble satt i stand til å eie prosessen ved hjelp av forankring av beste praksis og oppfølging over tid.
- Trene med rådgiverne. 330 rådgivere og meglere ble trent i grupper. Toppledelsen var også med. Her jobbet banken med spørsmål som: Hva forhindrer oss i å etterleve beste praksis og hvordan kommer vi over disse hindringene?
Den brede involveringen og forankringen skapte tidlig en bølge av entusiasme
- Det har skapt en bølge og bølgen går, sa Langås, og fortsatte: Dette går ikke over. Det er ikke lenger et lotteri om kunden møter den ene eller den andre rådgiveren og hva slags råd som blir gitt. Det skaper helt andre resultater enn det vi har hatt tidligere.
Det Sparebank1 SMN har sett gjennom denne prosessen, er at rollen som salgsleder må styrkes. Salgsledere skal bli bedre på å følge opp rådgiverne for å ta ut enda bedre effekt av det rådgivende verdisalget, avsluttet Langås.
- Det ligger i kulturen
- Mye av årsaken til vekst over tid ligger i kulturen, fortalte Angoline Berge Tobias. Hun er partner og chief specialist i Excellerate og presenterte tall fra Gaselle-undersøkelsen på Vekstdagen. Undersøkelsen, som vi gjør hvert år sammen med samarbeidspartnere, viser betydningen av kultur i en organisasjon. Vi kan tenke på gasellebedrifter som vekstbedrifter. Men hva er kultur i en vekstbedrift?
- Last ned e-bok: Hva kjennetegner en gasellekultur?
Kulturen er summen av det vi tror på, det som er viktig for oss og det vi forventer av passende og upassende adferd, sa Angoline. I dag kan vi måle dette med digitale måleverktøy, der vi tidligere måtte kjøre serier med workshops for å avdekke en kultur.
Oppsummert i tre ord, er kultur:
- Normer
- Verdier
- Virkelighetsoppfatninger
- Et banalt eksempel er baksnakking på jobben. Det er utrolig vanskelig å fjerne dette dersom de ansatte synes det er greit. Det dreier seg om hva vi forventer av adferd, sa Angoline.
Hun pekte på at at kulturen i vekstbedriftene preges av:
- Utvikling
- Stolthet
- Vekst
- Passion
Utvikling dreier seg om egenutvikling, læring og nysgjerrighet. Stolthet handler om kvaliteten på det vi leverer, å være stolt av det vi leverer og det å tørre å være seg selv. Vekst handler om prestasjonene i selskapet og produktiviteten i det som blir gjort og levert. Passion, eller lidenskap på norsk, er alt fra inkludering til samarbeid og det engasjementet som blir lagt ned.
Sjekkliste for å lykkes med kultur og vekst
Angoline pekte også på de faktorene som må være på plass for at du skal lykkes med kultur og vekst. Dette er viktig:
- Gjør en aktiv beslutning om vekst. Det holder ikke å bare bestemme seg for vekst. Den strategien må henge sammen med beslutningene som tas for øvrig.
- Definér vekstområdene. Skal du vokse overalt? Skal hver mellomleder selv måtte finne ut akkurat hvor mye hennes avdeling skal vokse? Sørg for å identifisere og definere de områdene dere vil vokse på.
- Ha strukturer som støtter opp under veksten. Passer honoreringsmodellen med det dere skal vokse på? Hvis det kreves kompetanseheving for å vokse, da er det uheldig å honorere aktivitet, siden de ansatte kanskje ikke får tid til å lære. Stemmer møtevirksomheten med det dere skal oppnå? Og hvordan lærer dere? Sørg for å ha en god struktur for kompetanseheving, og bruk gjerne e-læring.
- Implementér strategien. Det er ikke nok å klekke den ut og så kommunisere den, for det er først da det begynner for alvor. Da skal strategien settes ut i livet, og det er mye jobb. Egentlig er slutter den jobben aldri.
Implementeringsarbeidet er også avhengig av forankring i toppledergruppa. Er det folk i den gruppa som er ansvarlige for alle de områdene dere må ivareta for å vokse? Hvis dette ikke er tilfelle, så begynner man å hjelpe hverandre med alt. Da glemmer man fort sitt eget ansvar.
Hva er det da som gjør at noen selskaper feiler? Nok en gang handler det om kultur, ser vi i gaselle-tallene. Det er ikke nok å ha en strategi. Selskapet må også ha en kultur som støtter opp under strategien. Og dette må måles for å få skikkelig fakta og innsikt. Det må være helt klart hva strategien i selskapet bestiller fra kulturen i selskapet.
Kultur er ikke noe som sitter i veggene. Det må jobbes med, avsluttet Angoline.
