Innhold

1. Vi vet ikke hvilken kultur vi faktisk har
2. Ledernes ansvar å definere bedriftskulturen 
3. Verdier i en bedriftskultur kan kartlegges
4. Gode ledere har god kjennskap til bedriftskulturen

1. Vi vet ikke hvilken kultur vi faktisk har

Gjesteinnlegg skrevet av: Tone S. Ringstad

72% av ledere anser kultur som ekstremt viktig for bedriften, men kun 32% har en kultur som er på linje med strategien. Har dere kjennskap til deres bedriftskultur?   

Ifølge en internasjonal lederundersøkelsen fra Korn Ferry anser så mange som 72% av lederne kultur som ekstremt viktig for virksomhetens prestasjoner. Samtidig erkjenner de at det er vanskelig i praksis. Bare 32% har en kultur som er på linje med strategien, og kun 30% kan i det hele tatt si noe tydelig om den eksisterende kulturen. De har altså ikke, til tross for at de innser viktigheten, tatt jobben med å oversette forretningsstrategien til en målskive for å utvikle bedriftskultur. Hvis bedriftskultur er så viktig, og så bevisst i ledernes hoder, hvorfor har vi ikke en mer nyansert innsikt om årsak og virkning, ansvar og virkemidler?

2. Ledernes ansvar å definere bedriftskulturen

Ledere har ansvar for å vite hvilken kultur de leder. Være ærlige på hvilke verdier den faktisk er bygget på. Det er utgangspunktet for å kunne lede analyser rundt kulturutvikling i organisasjonen. Datagrunnlag og systematikk rundt verdier og kultur er godt gjemt lesing, men gjennom mer dokumentasjon fra neuroscience og behavioural economics (her må vi forklare begrepene eller oversette til norsk?) er det nå sikrere og mer presis analyse av verdier og kultur tilgjengelig.

 I undersøkelsen fra Korn Ferry svarte 30% av lederne at de ikke kunne definere egen bedriftskultur. Ikke overraskende. Bare 20 prosent av våre egne verdier er godt kjent for oss. Dette betyr at hvis du ber en leder si noe om hvilke verdier han selv prioriterer vil han kunne nevne to av sine ti. Resten er synsing eller håpefull gjetning. Han vil sannsynligvis også svare politisk korrekt hvis du ber om en beskrivelse av hvilke verdier hans teamkultur bygger på. Denne tendensen øker med økende utrygghet og mangel på tillit. Så på autopilot handler vi på våre egne verdier og i god hensikt påvirker vi andre med holdninger og synspunkter som bygger på dem.

3. Verdier i en bedriftskultur kan kartlegges

 Verdier og verdisystem er byggeklosser i en bedriftskultur og kan kartlegges gjennom det ”Verdiperiodisk System”. Det er definerte verdier sortert fra noe svært grunnleggende til noe svært visjonært. Ulike utviklingstrinn gir ulike perspektiv. Gjennom en avansert spørreteknikk vil en deltager velge et av fire adferdsalternativ som er linket til en verdi, og denne verdien får da en stemme. De verdiene som får mest stemmer er de som deltageren prioriterer høyest. Det er stor sannsynlighet for at disse personlige verdiene har påvirkning for deltagerens holdninger, ledelsesstil og relasjoner. Når flere deler de samme verdiene, vil disse verdiene være innholdet i kulturen.

4. Gode ledere har god kjennskap til bedriftskulturen

Ledere som lykkes med å sette verdier på kartet får en større personlig trygghet og selvinnsikt. De fremstår som mer autentiske, de vet hvem de er, hvilke verdier de bringer med seg og er åpne om hva som betyr noe for dem. De er bevisst på hvordan de kommuniserer og vil inspirere til det samme hos sine medarbeidere. De endrer kultur gjennom å påvirke strategisk i sin lederkommunikasjon og gjennom rollemodellering.

Bedrifter som er bevisste på hvilke verdier de står for er tydeligere på egen merkevare, mer robuste i endring og bedre til å be om hjelp og hjelpe hverandre. Lederne i slike bedrifter har beveget seg fra å prøve å være den beste i teamet til å være den beste for teamet. De vet hvorfor de har de verdiene de har, hvordan verdiene er linket til strategien og hva det betyr for dem og teamet de leder.

Bevissthet rundt bedriftskultur og verdier er ikke den myke delen av  lederskap, slik mange hevder. Men lykkes du som leder med dette, vil muligens de mer rasjonelle innsatsfaktorene fremstå som myke!

4. Hvorfor bygge prestasjonskultur

I næringslivet er det uvanlig å trene før man konkurrerer. I idretten er det helt utenkelig å ikke trene før man konkurrerer. De næringslivslederne som forstår, og sørger for å endre fokuset fra kun å måle driftsresultater og marginer til å bygge en prestasjonskultur, de kommer til å skape ekstraordinære resultater.

Skribent: Rune Bjerken.

Trening er ferskvare og måling på utvalgte prestasjonsområder og utvikling av disse, har betydelig innvirkning på det endelige resultatet.

5. Skap en prestasjonskultur som bygger på trening og utvikling

Bygger man en prestasjonskultur som hele tiden ønsker å utvikle seg og bli flinkere på utvalgte innsatsfaktorer, ja da kan man oppnå ekstraordinære resultater. Det kan derfor være svært lønnsomt å se nærmere på hvilke prestasjonsområder som påvirker og skaper gode resultater.

Mange næringslivsledere omfavner idretten og vinnerkulturer, men gjør kun noen spede forsøk på å ta i bruk prestasjons- og treningskulturen som brukes der. Og det er urovekkende å observere at næringslivets treningsarena, der en prøver og feiler, er ute i reelle kundemøter hvor risikoen er stor for å mislykkes.

Les om ASKO Norge som forteller om verdien av prestasjonskultur her.

6. Varig kompetanseløft