Hva skiller gasellebedriften fra andre bedrifter som ikke mestrer å skape de samme økonomiske resultatene? Har de helt spesielle tjenester og produkter eller driver de bedriften på en annen måte enn resten av Næringslivet?
Scandinavian Technology Institute har høsten 2020 analysert 46 gasellevirksomheter for å identifisere kulturen og kulturavviket til resten av norsk næringsliv. Forskjellene er betydelige, og på viktige drivere for rask organisk vekst. Sammen med Culturengine, Høyskolen Kristiania, Norges Forskningsråd og Dagens Næringsliv, har vi definert kulturkoden for gasellebedrifter, eller som vi kaller den - Vekstkulturen.
Kultur er ofte omtalt som noe diffust, bestående av «myke» verdier og omtalt som noe som «sitter i veggene» eller som «spiser strategi til frokost». Uansett, alle bedrifter har en kultur enten man er bevisst den eller ikke.
Kultur defineres som summen av alle verdiene som prioriteres høyest i et team eller selskap.
De kalles verdidrivere. Disse påvirker måten folk oppfører seg på og handler på, hvordan de samarbeider, innoverer, deler kunnskap og møter ulike kundebehov på. Det påvirker i stor grad hvordan de tar beslutninger og prioriterer handlinger på. En bedriftskultur er summen av alle verdidrivere i selskapet.
Rett kultur i forhold til å kunne levere på strategiske mål, er helt avgjørende for å lykkes. Felles for Gasellene er at de har lykkes. Kulturen i disse selskapene understøtter verdiskapning og strategiske mål. Mange bedriftsledere opplever det motsatte – at kulturen står i veien for å nå strategiske mål. Hva som kjennetegner bedriftskulturer som understøttet verdiskapning og vekst, er det vi har avdekket i dette unike prosjektet.
Gasellekulturen er dynamisk og kundeorientert i motsetning til referansegruppens mer ensidige jakt på synergier og teamutvikling for å skape bedre resultater.
Den felles gasellekulturen blant både unge gaseller og seriegaseller kjennetegnes ved at de har høyest fokus på disse fem verdiene: Kvalitet, egenutvikling, stolthet, samarbeid og balanse i livet.
Den felles gasellekulturen kjennetegnes med andre ord at den er mest opptatt av å:
- Levere kvalitet
- Utvikle seg for å kunne gjøre det best mulig med minst mulig kostbare feil og omgjøringer
- Vise stolthet over det de gjør og det de får til
- Samarbeide godt med andre i organisasjonen eller teamet
- Ha en balanse mellom jobb og fritid.
I referansegruppen er kulturen mer preget av å ha «satt seg» man har frosset fast i sannheter og overbevisninger om hva som skal til for å lykkes med å skape vekst og utvikling. Studien viser at det er noen likheter og en rekke forskjeller mellom Gasellekulturen og referansegruppen.
Begge kulturene har mest fokus på å levere kvalitet og egenutvikling, men der Gasellekulturen skiller seg mest fra referansegruppen er på disse tre verdiene:
- Stolthet – være stolt av det man holder på med
- Service – å være kundeorientert for å oppnå høy kundetilfredshet og kundelojalitet
- Økonomisk trygghet – sikre at de har god styring på økonomi.
Referansegruppen er mest forskjellig fra gasellene på disse verdiene:
- Målrettethet – godt definerte mål og måloppfølging
- Synergi – søker å skape verdi mellom ulike avdelinger og kunder
- Teamutvikling – søker å bygge godt fungerende team med intensjon om at det skal gi merverdi.
Referansegruppen ser ut til å ha fjernet seg fra verdiene stolthet og service, altså være svært opptatt av kundene. Dette er to svært viktige verdier for fortsatt organisk vekst og utvikling. For ensidig fokus på målstyring versus å skape en selvmotiverende kultur hvor drivkreftene er mer verdibaserte og derved kommer mer innenfra hos medarbeiderne.
Kulturforskjeller fra ung Gaselle til Seriegaselle
I etablererfasen av et selskap er selskapet ofte sterkt preget av grûndere(e) og deres urokkelige tro på selskapet og sine ideer. De har en enorm drivkraft og vilje til å lykkes, men likevel vil bare 3 av 10 overleve de første 5 årene.
Vår analyse viser at det skjer en betydelig endring i vekstfasen hvor selskapet går fra 10 til 40 ansatte. Da opplever de at behovet for å organisere seg blir tydeligere, ettersom seriegasellene er større. De trenger tydeligere mål og de er mer avhengig av at samarbeidet er effektivt og planlagt. Vår hypotese er at de unge Gasellene som er bevisst på denne endring i verdiprioriteringene, har langt bedre forutsetninger for å takle den nødvendige endringen og skape ytterlig vekst og bli en seriegaselle.
Analyse vår viser også at det skjer en betydelig endring i kulturen når selskapet går fra 40 til 200 ansatte, fra 200 til 500 ansatte og felles er at kulturen beveger seg lengre og lengre bort fra vekstkulturen.
Det kan bety at «gaselleoppskriften» er å etablere en kultur tidlig der alle er engasjerte, leverer kvalitet og utvikler seg kreativt, fokuserer på vekst gjennom service til kundene og skaffer seg mer innsikt. På et tidspunkt må de å fokusere mer på å skape vekst sammen, sørge for at alle tar definert ansvar og innoverer bedre prosesser og løsninger for neste fase i selskapets utvikling. Litt tabloid sagt kan en si at en ung Gaselle kjennetegnes ved at den er innovativ, kreativ og utforskende, mens de selskapene som lykkes med å fortsette å vokse etter denne fasen har klart å bli mer ansvarsfull, samarbeidende, mer innsiktsfull og tverrfaglig.
Hvor bevisst er man egen bedriftskultur?
Ovennevnte verdier kan oppleves som en oppramsing av ord. Ord som tillegges forskjellig betydning. Det som er avgjørende er hvordan ledere og medarbeidere oppfatter verdien samt hvordan verdien påvirker adferd over tid.
Når man befinner seg i en bedriftskultur over tid så vil man gradvis «miste den av syne». Kulturen blir underbevisst og tas etter hvert som en selvfølge. «Det er slik ting fungerer her hos oss». Etter hvert som markedet og rammebetingelsene endrer seg, så evner ikke ledere å se hvilke kulturelle endringer som bør vektlegges for å fortsatt ha rå konkurransekraft.
Prosjektet har vist at de færreste bedriftsledere har god innsikt i hva som virkelig kjennetegner egen bedriftskultur. Derved har de heller ikke innsikt i hvilke deler av kulturen som hindrer fortsatt organisk vekst og utvikling. Ved å analysere kulturen og måle den opp mot vekstkulturen i gasellebedriftene så kan man finne frem til hva man bør gjøre med egen kultur for å bringe selskapet inn i en ny utviklingsperiode.
Hvorfor er kultur blitt viktigere enn noen gang?
Rammevilkårene for selskapene påvirkes i stadig økende grad av ytre påvirkninger som hyppigere enn tidligere rokker ved konkurransesituasjonen. Dette være seg disrupsjoner, pandemier, FNs bærekraftmål og dets påvirkning på næringslivet, oljepris, digitalisering. Brexit, Trump og mange andre nasjonale og globale endinger.
I tillegg kommer endringer i forretningsmodeller, nye konsepter og produkter, nye konstellasjoner av samarbeids-partnere og partnerskap til å påføre selskapet og ansatte en rekke endringer.
Det vil være helt avgjørende hvor mottakelige de ansatte er for disse raske og stadige endringene og ikke minst hvor raskt ansatte og ledere evner å takle disse stadige skiftningene i grunnleggende forutsetninger for å lykkes. Når vi ser på alle disse faktorene av indre og ytre påvirkninger, bør vi stille oss spørsmålet; har vi den nødvendige kulturen til å takle dette? Vi kaller det kulturkapasitet, altså selskapets kapasitet til å levere på de stadig skiftende rammevilkår og forutsetninger, mens de samtidig skaper vekst.
Kulturkapasitet er altså benevnelsen på selskapets faktiske evne til å takle disse stadig skiftende rammebetingelser og ikke minst og drive god og lønnsom butikk samtidig. Dette kan høres kompleks ut, men kulturkapasitet kan bygges og utvikles ved å være bevist på å drive frem en kultur som i størst grad synliggjør ønsket fremtidig vekst og oppnåelse av de strategiske målene selskapet har satt. Vår forskning viser tydelig hvilke verdidrivere som beviselig utgjør kjernen til selskapets vekst i de ulike faser.
Anbefalinger om du er en;
- Ung Gaselle: Avdekke kulturstatusen i selskapet og forberede en kulturendring i retning av Seriegaselle kulturen om du fortsatt ønsker sterk vekst.
- Seriegaselle: Avdekke kulturstatusen i selskapet, iverksette eventuelle kulturkorrigeringer avhengig av bransje og konsept. Dyrke og holde på gode kulturverdier ved neste vekstfase.
- Stor Gaselle: Avdekke kulturstatusen i selskapet og finne tilbake til vekstkulturen. Kulturen er på god vei til å bli påvirket av subkulturer og er delvis uten kontroll.
- Referansegruppe: Avdekke kulturstatusen i selskapet og definere ønsket kultur som støtter opp under de strategiske målene til selskapet. Kultur kan ikke besluttes, den må bygges.
