10 innsikter som hjelper konkurranseutsatte bedrifter å overleve
Å utvikle en digital lærende organisasjon og kultur er kanskje din viktigste endringsstrategi. Har du og din organisasjon en bærekraftig strategi i en digital tidsalder?
Tiden vi lever i krever kontinuerlig omstilling, rask tilpasning til nye rammebetingelser gjennom tidsmessig kunnskap – på en måte som bidrar til ønsket ny adferd. Digital læringsplattform er et støtteverktøy og ikke målet i seg selv. Hva mer trenger du å forstå?
Som daglig leder og HR-leder er det nyttig å forstå hvordan du utnytter mulighetene som digitalisering gir i utvikling av kompetanse og en lærende organisasjon?
Skaffe deg 10 sentrale innsikter og perspektiver på arbeidet med å utvikle en lærende organisasjonskultur:
- Forstå hva en lærende organisasjon er
- Ta endringssignaler tidlig
- Vær proaktiv – utvikle læringskapasiteten nå
- Utnytt refleksjon som verktøy for læring
- Etabler praksisfellesskap
- Etabler kompetansestrategi – og planer som en naturlig del av strategiarbeidet
- Digital læringsplattform som støtteverktøy
- Skap eierskap til resultatet gjennom medvirkning
- Forstå prosessen
- Kom i gang på en bra måte
1. Forstå hva er en lærende organisasjon er
Generelt kan sies at en lærende organisasjon er en organisasjon som har en høy grad av bevissthet om viktigheten av å lære. Senge mente at lærende organisasjoner kjennetegnes ved at ledere og ansatte kontinuerlig forbedret sin evne til å skape de resultater de trakter etter.
Lærende organisasjon er først og fremst en metafor, en beskrivelse av en idealtilstand som organisasjoner bør streve etter hvis de skal bli i stand til å respondere på det presset de blir stilt overfor. Organisatorisk læring er et virkemiddel for å arbeide mot denne idealtilstanden, der læring skjer som en kontinuerlig prosess.
2. Ta endringssignaler tidlig
Det er viktig for ledere å tilrettelegge for at læring på individnivå blir til læring på organisasjonsnivå. Frank Friedlander går så langt å si at;
”En organisasjons læringsevne er dens livsnerve”.
Hvilke interne eller eksterne endringssignaler kan du registrere for din bedrift? Har dere utfordringer med å holde på kompetanse, nå resultater, kvalitetsavvik i leveranser, misnøye over arbeidsforhold eller annet? Vil din bedrift i fremtiden bli stilt overfor andre behov i kundepreferanser, endring i lover og regler som regulerer virksomheten, kanskje endringer i konkurrenter sin posisjonering overfor deres kunder?
Hva betyr dette i praksis? Hvor raskt må du ut i organisasjonen med informasjon, dele ny innsikt eller utvikle kompetanse for å endre adferd hos en eller flere roller? Hvor raskt du og din bedrift evner å respondere på ny innsikt kan som tidligere nevnt, påvirke bedriftens konkurranseevne. For sterkt konkurranseutsatte bedrifter kan dette handle om å leve eller dø.
3. Vær proaktiv - utvid læringskapasiteten nå
Ønsker du å forberede organisasjonen i å være i forkant av utviklingen? Etablere systemer og strukturer, teste og eksperimentere, gjøre noe feil og lære av de? Du vil med det komme raskere i gang enn konkurrentene dine til å utvikle evnen til kontinuerlig læring.
Det kan være nyttig for en organisasjon å lære å lære om siktemålet er å forholde seg proaktivt til endringer.
Hvordan sikrer du i dag at organisasjonen tar vare på sine erfaringer og utvikler en kollektiv hukommelse. Det er ikke tilstrekkelig at enkeltansatte har lært. Hvorfor skal nye medarbeidere bruke mer tid og energi, gjøre unødvendige feil og utfordre kunderelasjoner mer enn strengt tatt nødvendig? Det er viktig at organisasjonen tilegner seg kunnskap som kan være potensielt nyttig. Det utvikler kapasiteten og handlingsreportaret på et senere tidspunkt. Dette kan vise seg å være svært nyttig.
4. Utnytt refleksjon som verktøy for læring
I hvilken grad har din bedrift et lederskap som inviterer til refleksjon. Refleksjon over hva dere gjorde bra, hvorfor det fungerte bra, hvorfor det ikke fungerte, hvorfor dere fikk eller mistet kunder? Ved å tilrettelegge for slik refleksjon vil dere kunne unngå å opprettholde og forsterke mønstre som hindrer utvikling. Refleksjon vil med en slik forståelse vært et nyttig verktøy i arbeidet med å utvikle en lærende organisasjon.
Har dere i dag lav læringsevne i organisasjonen kan dere ha strukturer som gjør det vanskelig å endre prosesser. Et slikt utgangspunkt gir en sannsynlighet for at dere vil møte motstand mot forandring.
5. Etabler praksisfellesskap
Læring er en prosess som gjennom transformering av erfaringer skaper kunnskap. Har organisasjonen i dag roller, strukturer, møter, forum eller annet som sikrer at praksis, refleksjon og læring faktisk skjer. Hvis ja, er dette noe du tror eller vet med sikkerhet? Hva har du eventuelt tenkt å gjøre for å finne ut av det? Får du den informasjonen du trenger, eller den du ønsker av de som rapporterer direkte til deg?
6. Etabler kompetansestrategi og –planer som en naturlig del av strategiarbeidet
Mange bedrifter har visjon, mål, strategier og verdier. Hvor mange har kompetanseplaner som bidrar til at ulike medarbeidergrupper i en travel hverdag enkelt kan tilegne seg kompetansen de trenger for å mestre jobben sin? Kompetanse- og utviklingsprogrammer bør sees som verktøy i organisasjonsutvikling, forandringsarbeid og endringsledelse. Kompetanseutvikling blir et virkemiddel som bidrar til at organisasjonen ikke stivner i roller og arbeidsprosesser som ikke lenger er effektive. Planlagte endringsfaser for å finne nye og mer hensiktsmessige former blir viktig.
7. Digital læringsplattform som støtteverktøy
En digital læringsplattform er et uvurderlig støtteverktøy i arbeidet med å utvikle en lærende organisasjonskultur. Den vil gi deg mulighet til å nå medarbeidergrupper med ny innsikt på 1-2-3. Det finnes mange digitale læringsplattformer på markedet og trolig flere gode. Hemmeligheten er at det ikke er plattformen som er løsningen alene, men hvordan du evner å se mulighetene, tenke engasjerende konsepter, legge hensiktsmessige strukturer, etablere de kloke policyene.
Å ligge i forkant av utviklingen vil kreve litt ekstra med tanke på å prøve og feile. Det å feile vil gi verdifull innsikt og læring som du bruker til å optimalisere videre arbeid. Med et langsiktig perspektiv på verdien av en digital læringsplattform i arbeidet med å utvikle en lærende organisasjon, bør det være enkelt for toppledelsen å prioritere tid, penger og fokus til implementering. Du har rett og slett ikke råd til å la være.
8. Skap eierfølelse til resultatet gjennom medvirkning
Mellomledere skal omsette toppledelsens strategier til operativt arbeid. Informasjon og medvirkning reduserer usikkerhet og fremmer dette arbeidet. Følelsen av å ha bidratt til en vellykket endring gir eierfølelse til prosessen og det endelige resultatet. Flere studier viser en klar sammenheng mellom medvirkning og jobbtilfredshet. Medvirkning har også sammenheng med fravær. Kanskje noe å reflektere over om dere har problemer med oppmøte, fravær eller engasjement.
9. Forstå prosessen
Som nevnt innledningsvis og under punkt 7 er en digital læringsplattform kun et støtteverktøy for å utvikle en lærende organisasjon og kultur. Du trenger å forstå prosessen FRA strategisk veivalg TIL en digital læringskultur. Modellen under er ment å gi deg oversikt over en slik prosess.
Fig. Fra strategisk valg til digital læringskultur (Modell av Randi Næss - endringsleder)
10. Kom i gang på en bra måte
Arbeidet starter med å etablere innsikt i ledergruppen for hvorfor. Dette gjøres optimalt i forkant av strategiprosesser, godt timet med budsjettprosessen. Beslutning og forpliktelse i ledergruppen er avgjørende for å optimalisere prosessen og utfallet/resultatet. En samarbeidspartner vil ofte være nyttig tidlig i prosessen. Skisser gjerne et opplegg for et konkret forarbeid. En naturlig del av et slikt forarbeidet vil være å sette sammen en prosjektgruppe bestående av representanter fra ulike roller i organisasjonen.
Hva gjør du nå, om dette ga nyttig innsikt og mening for deg og din organisasjon?
Del gjerne innholdet i denne artikkelen med alle i ledergruppen og start diskusjonen om hvor dere er i dag. Hva betyr disse innsiktene for dere i et videre arbeid med å utvikle fremtidens organisasjon og konkurransekraft.
Litteraturliste:
Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline. The art and practice of learning organization. London: Random House.
Finger, M. & Brand, S.B. (The concept of «learning organization» applied to the transformation of the public sector). I.M. Easterby-Smith, L. Aranjo & J. Burgoyne (red) Organizational Learning and Learning Organization. London: Senge
Kolb, D.A. (1984). Problem management: Learning from experience. I: Srivastua and Associates The Executive Mind. San Francisco. Josey Basic.
Loche, E.A., & Schweiger D.M. (1979). Participation in Decision Making. I: B.M. Staw (red) Research in Organizational Behavior, 1. Greenwich, connecticut: JAI Press.
Lawler, E.E., III, , & Hackman, J.R. (1969). Impact of Employee Participetion in the Development of Pay Incentive Plans: A Field Experiment. Journal of Applied Psychology.
Friedlander, F. (1984). Patterns of individual and organizatiional learning. I: S. Srivastur and Associates, The executive mind. San Francisco: Jossey Bass.
Irgens, E.J. (2016) Dynamiske og lærende organisasjoner. Ledelse og utvikling i et arbeidsliv i endring.
